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以互联网思维推动运营商的人力资源变革
李耀华
2014-06-27  来源:泰尔网

 

  一、运营商经营环境的剧变,倒逼人力资源管理变革

  企业管理就是关于人的管理,其任务是使人与人之间能够协调配合,实现最大的集体效益。因此,对人的管理是企业核心的管理工作之一。德鲁克提出,企业真正的资源就是人力资源。与其他资源相比,人力资源是一种特殊的资源,它必须通过有效的激励机制才能开发利用,并为企业带来可见的经济价值。

  运营商的人力资源管理经历了深刻的变化历程。从最初的传统人事管理,逐渐转向与国际接轨的现代人力资源管理机制,再到现阶段逐步推行的战略人力资源管理。在战略人力资源管理阶段,企业不再将人简单视为资源,而是视为资本。资源很难再生,重点在提高使用率。而资本可持续再生,重点在于资本增值。因此,运营商越来越重视开发人的潜能,强调基于能力的管理,重视员工职业规划和培训,强调长期激励,重视人性化管理等。

  然而,随着经营环境的变化,运营商的转型和变革给人力资源管理工作带来越来越大的挑战,主要体现为以下几方面:

  1.员工薪酬的上升空间有限。自国家出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》和《中央企业工资总额预算管理暂行办法》等相关制度后,国家进一步强化了对运营商的收入分配调控。与此同时,随着市场竞争压力的加大,员工工作压力加大,工作量剧增。薪酬上升空间有限和工作压力持续增长的矛盾,成为运营商人力资源管理最大的挑战。

  2.员工晋升空间有限。随着运营商发展速度降低,组织扩张速度放缓,员工的晋升通道逐渐变窄,职业天花板出现。在很多公司中,各级管理者都很年轻,下属的晋升通道几乎被封死。

  3.员工结构复杂,加大管理难度。运营商内部存在正式员工和劳务派遣员工。正式员工又分为几类。再加上大量的劳务外包人员,使得企业内部的员工结构和关系非常复杂,同工不同酬难以避免。若处理不好,极易引发企业内部矛盾,甚至引发群体事件。

  4.人才的跨界抢夺逐步激烈。在互联网和虚拟运营时代,行业的交错竞争凸显出核心人才的稀缺,人才的跨界抢夺变得日益普遍和激烈。尤其2014年以来,虚拟运营商频频到运营商挖人,已经对运营商的核心骨干人才产生了很大的影响。运营商保留优秀人才的难度越来越大。

  5.互联网文化的影响。运营商受传统业务经营的影响,往往强调“电信级”的产品,重视服务的标准化,并为相关服务和工作制定苛刻的规定,进行严格的管控。在运营商内部,强调执行力、注重奉献和忠诚的企业文化。但在互联网成为企业的既定经营环境,互联网的去中心化、平等、草根文化逐渐深入人心的时候,运营商的人力资源管理已经体现出很多不适应性。

  在企业内外部环境剧烈变化的情况下,运营商要实现可持续发展,必须敏锐把握环境变化,主动变革去适应变化。企业的人力资源管理必须从管理理念、组织架构、管理方法等各方面进行变革。

  二、人力资源管理的变革方向——让员工自我管理

  经过20年的发展,互联网已经从最初的产品和服务,转变为商业模式,再成为一种理念和思维方式。互联网思维这个词在企业圈的流行,反映了企业家们对互联网的期盼和担忧。在互联网的冲击下,企业要么主动变革,要么被革命。

  互联网思维的特点是去中心化、平等、协同和客户体验至上。移动互联网时代,很多时候不是企业的一个决策改变员工的命运,而是一个优秀的人才创造一款优秀的产品就能很快的改变一个企业的命运。对人才的投资和有效管理变得如此重要。以海尔为例,为了应对白电行业的剧烈竞争,海尔对企业进行了互联网思维的积极探索:通过"人单合一"模式向平台型企业转型,打破科层制结构,划分为2000多个自主经营体。追求"让每个员工把自己的价值、利益最大化"。以颠覆式创新,实现企业的持续增长。

  结合知识型员工的特点和互联网思维的特征,运营商人力资源管理的变革方向,是逐步实现员工的自我管理,自我驱动,自主创新,实现员工利益和企业利益的同步提升。

  三、以互联网思维推动人力资源变革

  随着运营商传统业务的放缓,创新型业务的收入占比将持续提高。在企业转型的大背景下,运营商的人力资源管理需要在管理思维、组织架构、激励方式、管理方式上实现突破。

  1.重新界定员工的内涵。传统意义上的员工,是指和企业签订劳动合同的人。在这种理念下,HR们疲于事务性工作而不是着眼于员工的工作效果。但一些互联网公司正在改变这一观念。小米公司大量雇佣“米粉”作为软件设计和测试的人员,从而拥有了廉价甚至免费的“员工”,大大降低了薪酬成本。在小米公司,“员工”群体被大大扩大了。今后运营商可以重新界定员工的内涵,从价值贡献的角度来定义员工。不论合同员工,劳动派遣员工还是劳务外包人员,只要能通过运营给公司带来收益,都可以纳入员工管理的范畴,享受必要的权利和义务。

  2.扁平,再扁平。在用户至上的网络经济环境下,最接近用户的员工应该成为企业最大的权威。员工作用的变化和员工价值的重新定位,决定了员工管理方式的变革。在强调客户体验的环境下,最接近用户的人最具发言权。夸张些说,过去员工听领导的,现在员工听用户的,领导听员工的。因此,运营商的组织结构应该更加扁平。尤其在运营商参控股的专业化公司中,应该打破科层制。

  3.为员工提供更加开放、自由的创新环境。运营商必须持续关注员工价值,降低核心员工流失率。给员工更大的话语权,让员工在企业资源分配方向、产品改进方向具有更大的权威性。让员工拥有更加自由、开放的内部环境,促进员工主动创新,不断适应市场变化,才能保证企业可持续发展。

  4.运用大数据等信息手段提升效率。美国旧金山苏玛区聚集了大量的创业型企业。近期这里正在兴起“量化办公场所”运动。通过使用大数据技术手段对员工行为进行分析,提高劳动效率。比如在员工姓名牌中置入传感器,研究员工在工作场所中的社交情况和行动路线,可以发现员工效率提升的关键环节。美国银行通过大数据分析,发现工作效率更高的员工是那些被允许享受工间休息的人。在这段休息期间,可以发发牢骚,互相交流资讯。据此,美国银行推行集体工间休息,员工效率提升23%,压力水平下降19%。然而,大数据分析也是一把双刃剑,使用不当会侵犯员工隐私,反而造成员工关系的紧张。

  人力资源的变革是运营商转型的关键环节,电信的“去电信化”战略已经充分体现了运营商突破思想藩篱的尝试。运营商只有主动求变,以互联网思维推动员工的自我管理,让员工在企业决策和资源分配中发挥更大的作用,才有可能在ICT的大融合大竞争过程中立于不败。

  作者简介:

  李耀华,男,泰尔管理所运营咨询部副主任,高级工程师。主要研究领域为电信运营商发展规划、市场研究、人力资源管理和投资管理等。

  

  

  




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