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数字化转型下的公线模式
杨雅清
2017-11-06  来源:

 

  这是一个人人都在谈论数字化转型的时代,以客户体验为导向的数字化业务,最大的不同就在于其本身的“不确定性”。正如华为所提出的“ROADS”理论,客户需求已呈现出实时,按需定制,全在线,自助服务,社交分享的特点,这也意味着数字化业务必将是多元化、敏捷化、强交互性的。要开发运营这样的业务,不仅需要好的创意,更需要强大的资源支撑。

  过去,为了实现业务的高效支撑,企业内部采取专向对接的“专线”模式,围绕具体业务配备相应支撑资源,但随着业务种类的增多和业务量的持续增长,“专线”模式逐渐成为资源流通的隔阂,员工有好的想法却难以争取到好的资源。对此,以打造基础、开放的资源池,支撑产品差异化创新为理念的“公线”模式开始萌芽。

  一、新知描述

  天生具有创新基因的互联网企业一直是数字化转型的先行者,作为其中的佼佼者,阿里巴巴在组织架构转型中率先做出了示范。2015年底,阿里发出内部信,宣布组织结构全面升级,建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台,形成“小前台,大中台”的组织和业务体制。

  中台大而全,前台小而敏。阿里此次设立了中台事业群,并下辖搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部,形成了集IT支撑、数据服务等各项支撑服务于一体的中台体系,为阿里集团前端业务实现快速升级提供强有力保障和支撑。在“大中台”的支撑下,业务部门则显得轻巧敏捷,原本的业务事业群打破树状结构,形成更加扁平化的团队式发展,如阿里电商事业群分拆为一批“业务小前台”,并在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务中实施“班委会”集体负责制度,由业务骨干负责担当,形成快速决策。

  与组织架构对应的便是权责制度的调整,中台架构强大,但使用权限却是开放的,前台有业务需求可申请调用中层资源;前台体量精简,但决策却是自主的,至此便在组织内部形成公共资源丰富,业务创新灵活的“公线模式”。

  扁平化一直是互联网公司的标签,其内部的组织架构向来被外界所称赞和效仿的。而阿里此次的调整,聚大量资源于中台,分拆舰队在前台,乍看,更像是内部部门的再聚拢,为何会出现这种变化?

  业务量激增,增大横向协作的困难。以往互联网公司的扁平化更多的体现在纵向的高效流通,员工的声音能够直达上层,基于所属业务的创新十分高效。而随着公司的壮大,部门越来越多,分工也越加精细。倘若员工想要创新,需要协调研发,产品及运营等多个部门,沟通成本过高,尤其是跨业务板块的创新,这种现象会更加明显。

  资源隔离,整合困难。IT支撑是数字化业务开展的基石,但面临创新与效率两难的局面,满足业务端的差异化需求却无法带动整体IT运作效率的提高,内部IT的整体升级又无法完全满足业务端需求。这主要是由于,IT为业务端的差异化需求构建了定制化的最佳解决方案,在现有系统上创造了复杂的个性化模块,但业务的隔离导致IT资源对接不畅,资源分散,使系统的升级和架构的改善变得更加困难。

  分工精细,不利于员工创新。数字化时代,IT的核心价值不在支撑,而在于以更加精细、科学的方式驱动业务创新。然而,当IT人员的工作将变得繁重却简单,他们的工作更多是满足需求而非创造需求,极易陷入与业务端需求的频繁沟通和重复性开发中,长此以往,IT将会逐渐沦为支撑,无法形成业务创新的驱动。

  “大中台、小前台”的理念,便是要将IT支撑资源聚合,以“公线”形式形成内部资源池;同时给予业务端充分的决策权,可自行在中台资源池申调资源进行差异化组合创新,此举更是像是从组织的扁平化延伸至职能的扁平化。

  二、新知点评

  “公线”模式最大的特征,在于将原本定制化的方案转变为具有普适性、标准化的能力模块,供业务部门自行组装,进行差异化设计。面对批量化的个性化业务,可实现资源的快速到位和决策的快速执行。但每一次组织变革的背后,都需要配备相应的权责和制度,而这恰恰也是最容易衍生风险的地方。

  是技术为先,还是产品为先?KPI文化盛行时期,业务部门话语权最重,中层的支撑资源需要满足业务部门的需求。一旦中层强大起来,业务与技术之间的平衡被打破。以技术为先,做出的产品是先进的但不一定服务客户需求,以产品为先,确实是满足了客户需求,但存在技术落后的风险。

  前台的想法天马星空怎么办?中层资源的调用从审批转为申请,确实会加速产品的更新迭代速度,但这实际上也给予了业务部门很大的试错空间,随着试错成本的降低,前台容易对新业务可行性的评估放松警惕,中台资源沦为试验场的风险增大。

  中台资源支撑不足怎么办?一旦撤销专向对接,中台的支撑力是需要源源不断的创新来维持的,这对于中台的技术和管理能力都提出了新的要求。因为一旦前台的业务需求无法在中台得到满足,势必会向中台借调资源,长此以往又会将中台资源分散化。

  为了缓解上述风险,前台与中台的关系将从配合转为合作。配合是一方主导,合作则是双方共赢。前台从中台获取资源,以实现业务创新;中台需要依托前台的业务创新实现各项能力模块的再组合,以内化为自身能力。既是合作,双方的行为就需要规范,避免出现任何越距的要求,这就需要从组织定位、人力配备上进行同步改造。

  从组织定位的角度上,中台定位于能力平台,前台定位于业务前锋,对于业务创意的决策,由前台自行制定,而业务执行则需要中台评估;中台对外是统一整体,但对内还需要基于业务线条纵向划分,为重点业务开辟单独的支撑渠道,保证其高效运营。

  从人员配备的角度,需扩大复合型人才的储备。中台要评估业务,必须脱离技术的单一视角;前台要申请资源,必须充分考虑技术的可行性。未来,无论是中台还是前台,对于技术和业务的复合型人才的需求将大幅上涨。

  结语:

  业务的快速迭代,需要中层资源的强大支撑。阿里的“大中台、小前台”所折射出的“公线”模式理念,是对批量化开展定制业务的追求。过去,以对接专项业务需求的支撑方式,在指数级增长的业务量面前,显得疲惫不堪;如今,集支撑资源于一体,实现各个能力模块的集中调用,支撑资源的运作效率将有望大幅提升。


  作者简介:

  杨雅清:就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所。

  联系方式:yangyaqing@caict.ac.cn

  




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